工作太忙，如何把工作分摊给其他同事？ | 知识派
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01第一步：自我进行定位与诊断
有没有想过，天子想让你做大诸侯，可是没有完全让你做，什么原因？为何没有直接认命你为大诸侯？原因有可能是你现在还未到这个阶段，领导看好你是因为他有战略眼光，可是你是不是还欠缺哪里？把人事部长的胜任力模型拿出来，自己好好做测评！看看到底缺在哪儿。比如你现在的协调能力？连去协调诸侯们做事都做不到位。
正确的找到自己的原因再去进行添补与增益是首要的。管理层是公司基层员工与大领导之间的一个纽带。管理者需要具备的是领导技能以及职场眼光，两者需要的技能与人格特质不同，所以主管业绩良好并不一定意味着可以进入企业管理层，想要进管理层必须要有领导技能、沟通技巧、协调能力。
02第二步：修炼自己相关能力
看过一篇文章，说的是人力资源管理高层管理者需要具备的几种胜任力
1、疏通矛盾，沟通协调
好多人都说，为毛领导天天在打电话、和别的总监谈谈心就拿那么多钱？我想说，当你做人力资源总监的时候，战略思维有了，下面人去干，你50%的时间是要去沟通、疏通、协调。基本上如此，若你一直在做具体事件，对不起，你还是在做HRM。因为HRD必须能够处理组织中的各种矛盾，疏导相悖的观点，以最大化的满足各方的需求。 “矛盾疏导者”成了当今HR管理者的必备核心竞争力，非黑即白的思维方式已经无法让你在HR的世界中飞起来了。
样本问题：
1）、有效管理战略决策和运营细节之间的紧张关系；
2）、有效管理内部注重员工和外部注重客户与投资者之间的紧张关系；
3）、有效管理费时收集信息和及时作出决策之间的紧张关系；
4）、有效管理全球策略和当地业务需求之间的紧张关系；
5）、有效管理变化（灵活性、适应性）和稳定的需求（标准化）之间的紧张关系。
2、战略定位者
这是考察HR管理者评估内、外部企业环境的能力，战略定位者是人力资源胜任力模型的“元老”板块。作为连接“人”与“业务”的重要胜任力，战略定位者这一板块要求HR管理者不光要有商业远见，更要能结合组织实际，转化远见为洞识，切实帮助组织完成战略的布局和决策的制定。
3、可信赖的行动派
此项强调HR管理者的信誉以及行动力。无论是日常事务的执行，还是在组织改革的推动，HR都需要建立自身信誉，积极高效，以充足的正能量的来影响他人。
4、文化和变革倡导者
在企业内创造一种积极应对变化的氛围，从组织结构上确保变革的可行性。能够学习如何分析并塑造一种文化；能够发动变革；管理变革的过程；并能够持续变革。
需要的知识知识技能：能认识到文化的价值，并能够用商业化语言表达；能够为文化变革规划蓝图；有规划地发起变革。
5、人力资本管理者
识别并发展适合组织目前及未来业务需求的人才。这一模块有四个分项。把对人才的把握，与对工作职能的了解相结合，真正为每一个员工找到最能够发挥其效能的职位，是HR管理者在人才资本管理上的重要能力。
6、合规管控者
全球各地，各行业都越来越注重合规。合规经理独立发展成一项新模块。随着全球化进程，HR管理者们需要适应越来越多的如来自国际的，来自国家的，来自组织的法规。因此HR管理者们需要对合规有更深刻的理解，肩负起合规管控的职能，来保障组织运营的稳定性和可持续性。
7、数据的设计和解读者
数据分析正在成为潮流，因此“数据的设计和解读者”发展成独立的模块，包含了识别HR有关的数据，管理、处理数据以及为决策解读和运用数据。数据为HR决策提供了理论上的坚实依据。在大数据背景下，商业活动对大数据的依赖日趋明显。HR管理者对数据的运用和理解能力，成为利益相关者们对HR核心竞争力的期待之一。
有的文章还有多两条胜任力。当然，这几条肯定是比较重要的几条。有小伙伴问我，为何要说这些。我想说的是，你对自己诊断的时候要对照自己哪里做的不到位，与胜任力差多少。不然如何做大诸侯？仅仅靠领导对你的“看好”？那只是代表你的潜力，你自己需要挖掘自己的潜力。
03第三步：展现实力获奖励
这句话很简单，就是你要让小诸侯听你的，你自己要修炼内功以后再去拿军功，展现实力。“我让你们看看我如何”。这个前提是“领导确实对你有认可，对你有信心“否则就会变成”枪打出头鸟。
04第四步：搞好诸侯国关系
在率领大小诸侯国和你一起干账的时候，你肯定要搞好诸侯国的关系呀。做领导胜任力模型之一就是极强的协调与疏通能力。
因为那些小诸侯不肯合作，什么事情都自己在做，又名不正言不顺，心生委屈。这是肯定呀。如果我是你，我会考虑一边默默的与各诸侯打好关系，发奖金一起吃喝，和团队一起唱K。再和大家说，其实你也没升职，只是领导看你太辛苦就发了奖金。暗示大家都可以这样拿到奖金。同时默默的学习诸侯们的优势。把内功赶紧的修炼好。这甚至需要短时间内学习起来的，加班加点也要干啊。“天将降大任与斯人也，必先苦其心智、劳其筋骨、饿其体肤，所以动心忍性，增益其所不能”。这时候的你要想拿下各诸侯必须先修好内功再拉好关系。
HR又要骂我了，说你说了半天，怎么没说到底怎么分配工作。我想说，你自己不先把自己搞成牛逼的人，在没有TITLE的情况下，谁特么听你的呀？ 如果你牛逼了，没有职称，自己牛而且与诸侯关系又好。再搞点技巧，分配个工作还不是分分钟？
案
例
安全保卫专家提出过一个理论，在你被人挟持或者被人威胁的时候，想要寻求帮助，你不能大喊“谁来救救我”中国人的从众心理会让大家都不来帮你。你应该喊“那个穿毛衣的姐姐，我看到你了！请你救我，我会感谢你！”“前面的眼镜男，我看清楚你了，帮我打119，我会感谢你” 这给对方的暗示是什么？A、我看到你了，你要不做可能会接受谴责；B、你救我，我记得你，我会给你好处！基于以上的原因，大多数人会帮助你。当然你要做个守信的人，必须感谢人家。
你需要做的是：
1、明确人，也明确要求，更明确此事是他不得不做的。根据员工的岗位职责，结合所需办理的事情，确定需要接受命令的员工哪怕微小的传达一下领导地命令。将所要办理的事情明确清晰地传达给你要寻求帮助的具体人员，告诉他们这是一件什么事情，需要办到什么程度，截止的日期是什么，让员工清楚每一个环节。尤其是截止时间，因为一旦员工不明确截止时间，他就不知道该如何安排工作的进度，也就会影响工作完成的效果，影响员工的工作效率。
2、做好控制。命令发出之后，就等于你的行事例上多了一件事情，你需要根据自己的命令确定任务的验收时间，做好员工工作的控制，在截止时间结束之前与员工确认任务的完成情况，发布命令是有学问的。
3、埋好伏笔在你要做这件事情之前，做好铺垫，埋好伏笔。找准你想要寻求的对象，先了解他的工作情况，甚至可以引导领导做一次工作实务情况调研。以周报的形式进行调研。这个建议可以提吧。那么谁多谁少一眼就知道。再你还不能名正言顺对他发号使令的时候，你只能在沟通的时候软硬兼施，也有可能要威逼利诱，当然最好的当然是一呼百应。这就要看你的功力了，从题主的情况看，我认为可能是一个不太善于沟通与协调的，那就只能拿出硬实力来了。要么“以德服人”，要么“以技服人”，否则你什么都服不了人，你软硬兼施，威逼利诱也都不会，那真的就没办法把工作任务分配的更佳了。
总
结
分配工作任务最好的情况当然是“名正言顺”“科学合理”。如果做不到，那就要让人“心甘情愿“。把自己塑造成“品牌形象”，软硬实力兼备。如果这样你还是做不到，那就只能“威逼利诱、软硬兼施” 挟天子以令诸侯的首要是你自己是个诸侯。
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